渠道管理服務先行的行動計劃
渠道管理服務先行的行動計劃
很多同仁身在銷售部門，聽到最多的就是領導的諄諄告誡：把經銷商和終端管理好，將自己區域內的業務管理好。無論是他們還是他們的領導，都會認為渠道管理是業務管理的最重要部分，業務人員如果沒有進行有效的渠道管理，就極有可能達不成預定的銷售目標。
所有的銷售政策、渠道促銷、貨款、信息、產品及其所有權的流程、業務拜訪，都與渠道成員有關。由于渠道成員通常屬于公用，所以，如何讓渠道成員更為企業所用、如何對渠道進行細化管理就成了現在一個最熱門的話題，是業務人員必須關注的業務管理內容，大會、小會上，言必稱渠道管理：渠道管理的重要性、如何促成渠道成員接受企業的管理、如何控制渠道成員的進出貨和庫存量、如何避免竄貨和減少沖突、如何對渠道成員的日常業務進行盡可能細的滲透……總而言之，將渠道管理得越好，越能獲得好的市場秩序和更大的銷量。
但是，我們卻越來越發現這種觀點在現實中越來越站不住腳。這是將企業內部管理概念毫無根據地照搬到業務系統操作的一個膚淺表現，是仍停留在推銷階段的一種銷售思想，是在市場運作重點已從廠家轉到消費者后仍不思改進的一種遲鈍。
其實，只要我們認同產品是要去滿足消費者需求的終極目標，那么渠道管理就應該適時調整為渠道服務！
計劃、組織、指揮、協調、控制，這些管理基本功能，在企業對渠道運作方面，都應臣服于“渠道服務”這一最高原則。可以說，渠道運作的主要功能就是渠道服務，而不是對渠道進行計劃、組織、指揮、協調、控制式的管理！
一、企業的產品是為消費者而生產的，消費者導向使我們不再是管理者，我們只是一個為達成消費需求的服務機構。
很明顯，原來的“貿易”式經銷商已經轉向“服務”式經銷商。將產品批給經銷商，然后整個銷售過程就算結束的時代已經過去。我們將與經銷商的貿易式銷售稱為“轉移庫存”，而現在我們考量業務的指標不再是每月經銷商的進貨量，而是企業的產品在終端的覆蓋率和在整個市場上的占有率等關鍵指標。
大批發商麥德龍公司賴以起家的法寶是“現購自運”，中小批發商、零售商到它的賣場里采購都必須自備運輸工具，并且現款現貨。我們都知道，下游客戶能接受現款現貨而不要求賬期，多是因為供貨商提供了更多價格折扣。但同時我們也知道，如果貨物的周轉太慢，那么下游客戶寧可進貨價貴一點，也要賬期來分擔資金壓力。為了讓客戶更順暢地出貨，提高周轉率，麥德龍公司不但在采購上下功夫，更在商品信息和經營咨詢上給予客戶無償的服務。如：每兩周會員單位將及時獲得麥德龍郵報，通過閱讀郵報知道商品特性、質量、規格和價格，便于客戶作采購決策。公司和各商場均設有客戶咨詢服務部門，通過對收集信息的分析，針對各客戶的經營情況進行業務咨詢，與主要的客戶進行溝通，向他們提出采購建議，幫助客戶降低采購成本，提高業績。
麥德龍不但樹立了服務下游客戶的思想，并找到了實現這種思想的方法。大家或許只注意到了它“現購自運”的貿易條件，卻忽略了支撐這種貿易條件的戰略思想和實現途徑。
對于麥德龍來說，存在廠家那樣的“管理客戶”的問題嗎？他們的客戶是自己找上門的，即使成為其會員，麥德龍也不能如廠家那樣對他們壓貨。那么麥德龍靠什么吸引中小批發商和零售業主？這值得我們思考。業界總結麥德龍的經營模式是用零售的方式做批發，這只是意味著把批發商的倉庫變成具有零售功能的賣場嗎？想想“零售的方式”到底是什么方式吧！只是找塊地皮建個房子嗎？想想零售商是如何對待顧客的吧！腿長在顧客身上，他們用人民幣投票，零售商只能利誘，不能威逼，更不可能關門打狗。他們不斷研究顧客人性上的特點和弱點，讓其在一次次的沖動與算計中，完成零售商的利潤大業。
這些能給我們什么啟示呢？為什么同是對待下游客戶，我們要看著、管著、監督著，最后還用合同約束著，而人家卻是“姜太公釣魚”？
服務離消費者最近的終端，服務在為終端服務的經銷商，共同拓展和維護市場，讓產品更接近消費者，使消費者需求得到最快、最近、最及時的滿足，這是麥德龍成功的主要因素，也是檢驗我們營銷是否取得成功的唯一標準。
二、無處不在的潛在的市場規則才是真正的渠道管理者，你要按照市場的規則去服務，而不是按照方便自己的原則去管理
由于市場經濟的發展，營銷已發展到了以消費者為中心的營銷觀念，市場這只看不見的手擔當起了“渠道管理員”的主要職責：激烈的市場競爭使渠道成員出現分化，要么成了配送商，要么必須進行終端覆蓋，要么與其他成員進行聯合，要么簡化為某種單一渠道或產品經銷商；要么發展，要么出局；有理念者飛速發展，無理念者無立足之地；遵守市場規劃者企業扶持，不遵守市場規則者經營肯定失利。
在這里，我們可以看到，即使企業不參與，不對渠道進行整改，渠道成員在市場規則這只看不見的手的管理下，仍不得不提高自己。我們現在看到的企業進行渠道整改、渠道成員進行合作、細化渠道服務內容，好像是對渠道進行管理，其實，最終還是一種適應市場規則的改良，目的還是服務于渠道成員，讓渠道更好地服從于市場規則，更好地服務于市場。
快速消費品行業是市場化程度最高的行業，從上個世紀九十年代開始實施深度分銷以來，可口可樂公司、百事可樂公司、頂新集團、統一集團、娃哈哈集團、華潤啤酒集團……這些無論是國際大公司，還是純正本土企業，都不由自主地按照市場規則服務起了終端和中間商，為中間商拿訂單，為終端做生動化整理等等。如果企業不這樣做，對手就可認為你不懂市場規律從而借機打敗你。我們也經常在最能反映市場真實情況的一線市場上，聽到一些批發商時時會說出這樣的話語：“市場就這樣，我沒辦法改變啊，二批要我送貨，我就大年初一也得上班，我不可能因為是過大年而拒絕；人家迫于競爭，已經開始對小賣部直接送貨了，我也不得不有空做一下車銷，否則必將被淘汰。其實你們企業也跟我們經銷商一樣，如果不按照市場規律服務下線客戶和消費者，都會被市場這只‘無形的手’害慘的！”
很多企業的一線業務人員經常在無奈的時候感嘆：“經銷商好難管啊！怎么辦啊！”其實，這也是企業需要轉變觀念，用一顆服務的心，提高企業的服務水準、并提供更多的服務內容的正好時候。
三、消費者導向和渠道管理權被市場剝奪，使企業不得不靠服務讓產品增值，獲取比競爭對手更多的利益
市場規則存在渠道管理功能，那么，在市場進一步發展之時，企業要在渠道管理之外，獲得與競爭對手相比更多的競爭能力，獲得更多的利益，企業就得靠服務取勝，從而獲得更好的利益。以前這種因為選取了一些比對手好的經銷商、因為二批數量多或分布好從而獲得的競爭優勢，現在已完全不存在。多少企業現在已完全認同：經銷商，我需要他們也行，不需要他們也行，這個我們已無所謂。即使對手經銷系統不錯，我們同樣可以因為服務來打敗他們！
臺灣頂新公司是一個在中國大陸才蓬勃發展起來的公司，而臺灣統一企業在臺灣卻赫赫有名并有較長的歷史，是臺灣第一食品企業。在很多人眼里，頂新公司在大陸靠方便面取得了短暫的競爭優勢，但要想長久與統一企業這個食品巨頭對抗，大家還真替頂新公司抹把汗，很是替其擔心。可是，九十年代中期歷經三年進行的徹底的通路精耕，頂新公司又高屋建瓴，在渠道服務方面又勝了統一企業一籌。當頂新公司將北京區域的近二十個大批發商全部砍掉，將一些批發商改造為物流配送和郵差配送，都向終端做起了配送服務，同時還招聘了大量的助理業務代表，在終端做起了訂貨服務、生動化服務等時，頂新公司已經能完全掌握了渠道服務的精髓，因而在后起的飲料方面輕松拔得了茶飲料市場占有第一的頭籌。這也足以證明通過服務的增值已經替代了傳統經銷商分銷的價值，并還可能取得更大的成功。
通過渠道服務，渠道經銷商和終端在思想上與我們一致了，都認同消費者是第一位的；他們自身的能力提高；他們對終端或消費者的服務功能加強，這些都能讓產品更深入人心，都能讓產品獲得比競爭對手更高的附加價值，從而讓企業獲得更多的利益。
四、企業只對產品出廠之前有管理能力，出廠后，產品所有權屬發生轉移，服務使產品的屬性更帶有企業的痕跡
產品有競爭、零售價格由消費者決定、渠道有基本固定的渠道價格體系、消費者能決定什么促銷最適合他們，既然這樣，我們還有什么管理權而言？滿足上面所有渠道問題和消費者問題，是企業進行渠道服務的基本內容。
前一段時間中央電視臺播放了一段廣告，后來在網上有消費者對該廣告提出質疑，幾天后再一看廣告，里面的內容就作出了一些調整；近期有部分啤酒企業迫于原材料漲價的壓力而對產品進行調價，而最終還是由于消費者不接受，從而又降回去的多，華東有幾個企業的漲價同盟就因為消費者抑制提價從而不攻自破；原來紅極一時的亞細亞商場在廣州的分店就是因為消費者不接受其謙卑的促銷方式而門可羅雀，而因為促銷活動不對消費者的胃口最終暗淡收場的企業那就更不勝枚舉了……所有這些，讓企業不敢再提出對渠道進行管理，而只能是服務。
是消費者決定了企業必須對渠道進行服務而不是管理，企業一直在談產品、價格、渠道、促銷，這些原來可以單方制定，消費者在產品供不應求或政策限制下，可能起不到決策的決定性作用，但現在，消費者成了企業的真正上帝，不只是他們帶給企業利益，現在甚至消費者對企業的營銷策略也有了很大的決策權，不尊重他們的想法，不遵從于他們的想法，不為他們的想法服務，企業的銷售策略只是一紙空文，一種空談。
作為企業，沒有什么渠道管理權，銷售隊伍也僅僅是一支服務隊伍。只有認識到這一點，才真正認識到銷售的本質就是：服務消費者！
所以，少談管理，多做服務，從思想上開始轉變，并從現在就開始做起。
一、 渠道服務要貫徹消費者導向的思想
雖然業務系統的員工整天面對的是渠道成員如經銷商、二批商、終端等，但你始終不要忘記，他們只是中介商，消費者才是你要達成銷售目標的產品真正用戶。從內部開始認可渠道服務的思想，這需要企業從上到下統一認識。
我們只有更好地為渠道中間成員服務，渠道中間成員也才會對終端和消費者更好地服務。終端成員已經很會以消費者導向來運作了，但渠道中間成員更需要我們來灌輸這種思想，才能扭轉他們因接觸消費者不足而不愿以消費者為導向的舊思想。
二、 渠道服務以終端為出發點
一切以終端為出發點，通過終端，上游聯結渠道經銷商，下游聯結消費者，這個是服務的關鍵點。也只有通過給終端更好的服務，才能讓渠道經銷商和消費者感受到企業的服務理念、服務態度、服務執行水準和服務效果。
通過業務系統在終端貫徹渠道服務功能，同時可達到與市場部門的消費者服務、消費者各類活動最短、最好的鏈接和融合，從而達成“推拉合一”的營銷最高境界。
三、 立場決定競爭力，銷售部就是服務部，業務代表就是客戶服務代表
銷售部門的職責描述不再是經銷商的聯絡部門，主要任務不再是拿貨款、開訂單，客戶服務代表對渠道經銷商進行市場操作服務，對其服務功能進行加強，目的是讓其成為一個實實在在的服務商；客戶服務代表對終端進行更無微不至的服務，服務終端其實就是讓業務系統能最大限度地服務消費者、親近消費者。
渠道服務的思想，說到底，就是企業一線業務人員最重要的工作指導思想，是一種雖高層次但更切近營銷真諦的營銷理念。調整渠道管理為渠道服務，絕對不僅僅是一個詞的變化而已，它背后以“消費者導向”的營銷思想為依托，也是企業提高競爭力的最佳手段。不要認為是換湯不換藥，是新瓶裝舊酒，實質上的改變，將對渠道、對營銷、對企業發展是一種具革命性的提升。
想好了，馬上行動，讓渠道服務思想來幫助你實現營銷的飛躍
【渠道管理服務先行的行動計劃】相關文章：
基層科普行動計劃總結范文03-25
社區服務工作管理計劃02-05
制定銷售行動計劃范文（通用10篇）01-16
優質護理服務計劃范文03-19
為人民服務的教學設計03-19
為人民服務的教學反思03-19
服務接待實習心得范文3篇01-12
三走進三服務總結范文03-19
社區便民服務總結（精選17篇）05-09
服務接待實習心得范文3篇01-12