高校后勤物業(yè)服務外包監(jiān)管問題與對策論文
高校后勤物業(yè)服務外包監(jiān)管問題與對策論文
摘 要： 高校物業(yè)管理工作一直是高校后勤服務的重點, 高校物業(yè)服務外包管理模式的引入, 節(jié)約了人力成本, 提高了服務水平, 但同時也出現(xiàn)了一系列新的問題和矛盾。本文以實踐探索為基礎, 結合高校物業(yè)管理的定義, 系統(tǒng)分析了高校后勤部門在物業(yè)服務外包監(jiān)管方面存在的主要問題, 提出了相應的對策與措施。以期能充分調(diào)動物業(yè)外包單位的積極性, 提升服務質(zhì)量, 為全校師生提供優(yōu)質(zhì)的服務。
關鍵詞： 高校物業(yè); 服務外包; 監(jiān)管; 招標; 措施;
一、高校物業(yè)管理定義
高校物業(yè)管理是指為學校的教學、科研和師生的學習、生活提供全方位、多層次的綜合性管理與服務工作, 包括宿舍服務、樓宇服務、校園環(huán)境衛(wèi)生服務、綠化養(yǎng)護、保安 (門衛(wèi)) 、常規(guī)設備維修、特種設備維護 (電梯、消防設備, 鍋爐設備保養(yǎng)) 、收發(fā)服務等[1]。高校物業(yè)管理區(qū)別于社會其他物業(yè)管理, 服務對象是高素質(zhì)的教師和接受高等教育、個性化需求不斷提升的當代大學生, 服務對象的特點決定了高校物業(yè)管理功能的特殊性。
二、高校后勤物業(yè)服務外包監(jiān)管存在的主要問題
(一) 高校公益性與物業(yè)企業(yè)逐利性之間的矛盾
高校的公益性決定了物業(yè)服務的特殊性, 社會物業(yè)企業(yè)為了追求利潤最大化, 往往在人員投入、資金投入、設施投入等方面能省則省, 再加上市場物價與用工費用的逐年增加, 物業(yè)企業(yè)人力和資金方面的不飽和投入, 直接導致物業(yè)服務質(zhì)量的下降。而高校看重的是物業(yè)服務的效率和質(zhì)量, 要求社會物業(yè)企業(yè)的服務達到最優(yōu)化和最佳化, 讓廣大師生滿意。高校的公益性和社會物業(yè)企業(yè)逐利性之間產(chǎn)生的矛盾, 勢必會對高校后勤監(jiān)管帶來難度。
(二) 物業(yè)中標單位實際狀況與高校后勤招標初衷不符
1. 低價中標的弊端。
高校物業(yè)服務外包項目大多采用三年一公開招標方式。為了應對審計或是處于保護自己不受輿論壓力, 招標過程中最低價中標現(xiàn)象最為常見。而物業(yè)企業(yè)逐利的本性迫使其不斷降低用工成本, 導致中標后人員缺少, 甚至相互倒班, 重復計算人頭等現(xiàn)象層出不窮, 給高校后勤監(jiān)管帶來了極大的困擾。
2. 評標依標書、實地考察難。
高校由于人力、物力受限, 很難做到對每家競標的物業(yè)單位進行實地考察, 標書就成了高校考察競標單位的最重要依據(jù)。投標單位找專業(yè)公司來制作標書已是常態(tài), 他們通常都把標書做得相當精美。等中標后, 實際情況往往與標書大相徑庭。專業(yè)人員資質(zhì)不全, 員工年齡結構老年化等現(xiàn)象, 給高校后勤監(jiān)管帶來了難度。
(三) 甲乙雙方職責劃分不明, 高校后勤監(jiān)管難度大
1. 落實合同細則擬定較難。
物業(yè)招標工作一般都是在學期結束前和暑假里進行, 高校后勤部門暑期維修改造項目眾多, 物業(yè)合同的簽訂只是其中一項工作。常忽視合同簽訂里面的條條細則, 加上相關職能部門都處在假期狀態(tài), 合同流轉(zhuǎn)會簽很多時候成了形式。合同得不到有效的細化、量化, 勢必會對后期的監(jiān)管工作帶來難度。
2. 依據(jù)合同管理意識淡薄。
無論是標書的設計, 還是真正招投標環(huán)節(jié), 具體監(jiān)管人員參與度都不高。后期合同擬定和簽訂, 更是高校后勤管理干部在一步一步落實。出現(xiàn)具體管理人員不知合同內(nèi)容以及設計緣由, 再加上日常物業(yè)監(jiān)管人員大多為年齡較大的同志, 其合同監(jiān)管意識薄弱, 很難以合同管理為抓手。
3. 高校物業(yè)服務內(nèi)容的特殊性, 合同難以面面俱到。
高校物業(yè)服務臨時增加和突擊的事較多, 而且大多為緊急、時效性非常強的任務, 很難在物業(yè)合同中一一列出, 由此產(chǎn)生的模糊地帶, 物業(yè)服務單位常以合同沒有約定為由, 追加服務費, 容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。
4. 高校物業(yè)服務行業(yè)標準尚未完全成熟。
李培、許亞斌、趙光恩等人的課題研究成果《高校校園物業(yè)中長期改革與發(fā)展規(guī)劃》中, 明確指出到2015年, 60%以上的高校建立以合同為基礎的、實施市場化、社會化、專業(yè)化為主要特征的新型物業(yè)管理服務模式, 到2020年, 努力達到80%。由此可見, 我國高校物業(yè)服務標準建制尚未完全成熟, 各省后勤協(xié)會建立也是近幾年之事, 實踐指導還有待進一步提高。
(四) 監(jiān)管理念滯后和隊伍建設落后
1. 高校后勤團隊成員知識結構老化。
目前大多數(shù)高校后勤隊伍中工勤崗位和年齡偏大者占據(jù)大比例, 他們在原有的崗位上做得相當出色。可從做后勤到管后勤轉(zhuǎn)變, 從自己做物業(yè)到管物業(yè)企業(yè)服務。他們沒有現(xiàn)代化物業(yè)企業(yè)管理經(jīng)驗, 讓他們用科學的管理理念來監(jiān)管物業(yè)工作確實是一個極大的挑戰(zhàn)。尤其是在信息化高速發(fā)展的物業(yè)服務行業(yè), 網(wǎng)絡報修、微信、微博等信息平臺的使用, 運用大數(shù)據(jù)分析, 這些年長的老同志很難跟得上步伐。
2. 高校后勤團隊建設得不到有效配備。
由于高校對后勤管理崗位普遍不夠重視, 后勤人員地位不高, 很多人不愿意放棄原有的專業(yè), 很難吸引專業(yè)的優(yōu)秀人才。當出現(xiàn)嚴重人手不足時, 隨意調(diào)配或是安排其他部門多余的人員, 這就形成了人不少, 但是真正能干活的人不多的尷尬局面, 嚴重制約了物業(yè)的監(jiān)管質(zhì)量。
(五) 高校與物業(yè)服務單位缺乏有效溝通
高校后勤管理處代表學校履行對物業(yè)服務企業(yè)監(jiān)管的職能, 物業(yè)公司只是按部就班的開展工作。一旦遇到學校緊急任務時, 往往學校先將任務傳達到后勤管理部門, 再由后勤領導分配給具體物業(yè)監(jiān)管人員, 最終再傳遞到物業(yè)服務單位, 中間環(huán)節(jié)多, 容易出現(xiàn)偏差。在日常監(jiān)管中, 物業(yè)服務單位信息反饋較少, 任務布置下去了, 做得怎么樣?做到什么程度?還需要不斷的督促。這也僅限于日常工作協(xié)調(diào)和安排, 學校和物業(yè)企業(yè)管理層或是高層之間包括管理理念、服務育人理念、服務標準和規(guī)范的提升對接較少。
(六) 考核流于形式, 缺乏有效獎懲措施
大多數(shù)高校后勤對物業(yè)監(jiān)管都有考核標準, 可對照這些標準一條一條真正執(zhí)行的較少。大家礙于情面或是不想得罪人, 考核時給個不痛不癢的評價, 考核就算完成了。沒有進行嚴格的考核, 就沒有懲罰的依據(jù), 物業(yè)服務單位就不會有所顧忌, 服務質(zhì)量和效率就得不到有效的提升。同時, 各高校在物業(yè)監(jiān)管方面都缺乏相應的獎勵措施, 干得好壞都一樣, 物業(yè)外包單位的潛能得不到有效激勵。
三、解決高校物業(yè)服務外包監(jiān)管問題的對策與措施
(一) 嚴把招標環(huán)節(jié), 實現(xiàn)優(yōu)存劣汰
1. 廣泛聽取職能部門意見, 完善標書設計, 做好物業(yè)招標方案認證會。
在招標環(huán)節(jié)上, 標書的設計尤為重要, 高校后勤部門應根據(jù)服務內(nèi)容的不同, 邀請相關職能部門共同參與。例如邀請學生管理部門對宿舍服務提出相關要求, 教務部門對教室管理提出相關意見等。廣泛聽取意見, 共同做好物業(yè)招標方案的認證會。
2. 成立物業(yè)招標領導小組, 做到公平、公正、公開的競爭原則。
成立以分管校領導為組長, 相關業(yè)務部門、同行專家為成員的物業(yè)招標領導小組, 全程參與到物業(yè)招標工作中, 把好每一道關, 盡可能地保證引進優(yōu)質(zhì)資源。
3. 防低價中標, 科學設計評審項目。
例如在價格、技術、商務三個部分中, 價格評審上, 高校應堅持“依據(jù)法律規(guī)定、合理低價中標”的采購原則[2], 防止超低價中標后所提供的實際服務與招標要求嚴重不符。因此, 在評審表上對價格設定相對合理的權重, 不宜分配過高的分值。在技術評審上, 人員是物業(yè)服務的核心要素, 員工的年齡結構、專業(yè)技術能力、學歷結構等直接反應物業(yè)企業(yè)的人才實力, 高校應對人員配置情況分配較高的權重, 選擇人才結構好的物業(yè)服務企業(yè)。在商務評審上, 目前高校物業(yè)行業(yè)隨意掛靠現(xiàn)象仍有, 建議高校在客戶評價上適當分配較多分值, 選擇客戶體驗好, 評價高的物業(yè)服務企業(yè)。
4. 增加物業(yè)項目負責人答辯環(huán)節(jié)。
物業(yè)管理項目負責人就像一個超級家庭的大管家, 尤為重要。在標書中要明確要求物業(yè)項目負責人有高校物業(yè)管理經(jīng)驗, 并且要在招標現(xiàn)場中公開答辯。實踐證明, 選擇從業(yè)經(jīng)驗豐富, 認真負責的物業(yè)項目負責人, 能極大地提高服務質(zhì)量和效率。
5. 增加實地考察和相關數(shù)據(jù)驗證環(huán)節(jié)。
對于中標依標書帶來的種種問題, 高校后勤物業(yè)招標項目應早啟動, 留有足夠時間來設計標書和對投標人資質(zhì)、業(yè)績等進行審核。招標小組最好要進行實證暗訪和考察, 對于有不良記錄的物業(yè)單位和項目負責人實行一票否決制。將實地考察和數(shù)據(jù)驗證的信息納入物業(yè)招標方案的評分細則中, 實現(xiàn)優(yōu)存劣汰。
(二) 依據(jù)行業(yè)標準, 細化、量化合同管理
1. 依據(jù)行業(yè)標準, 科學設計評分標準。
高校物業(yè)管理發(fā)展至今已有大量的研究成果, 依據(jù)行業(yè)標準構建出專業(yè)化、標準化的考核評價體系。具體地說, 考評內(nèi)容既要做到點面結合, 又要做到重點與難點兼顧, 尤為突出重點。評分標準要結合客觀實際, 做到具體、詳細、可操作性強。比如物業(yè)單位人員配置, 要求配備的人員總數(shù)應有明確規(guī)定, 并確切規(guī)定每缺一人或一定人數(shù)比例扣除多少分數(shù)或服務費用。
2. 因校制宜的細化、量化合同管理。
每個高校現(xiàn)狀都不一, 高校要結合自身實際, 因校制宜科學合理的設計合同。不能就行業(yè)標準或是其他院校全盤照搬。要廣泛聽取廣大師生意見, 邀請相關職能部門共同參與, 有必要時還要咨詢和聘請同行專家。合同約定是高校后勤管理的最重要依據(jù), 必須理清甲乙雙方關系, 明確職責。對于有臨時或者緊急處理的服務內(nèi)容, 合同中也應有相關約定。
3. 成立高校物業(yè)管理考評小組, 建立多部門聯(lián)合監(jiān)管的綜合考評制度。
成立以高校后勤部門為主體, 相關職能部門共同參與的綜合考評小組, 對物業(yè)日常管理服務進行全面考核。以日常監(jiān)管考核占據(jù)大比例, 領導小組考核、突擊檢查考評、師生滿意度調(diào)查、多部門聯(lián)合考評占據(jù)一定比例的多方位考評機制[3], 最終實現(xiàn)全校師生共同參與, 相關職能部門通力合作的監(jiān)管局面。
4. 明確退出機制。
為了確保高校能夠獲取優(yōu)質(zhì)的物業(yè)外包服務, 淘汰劣質(zhì)、不合格的物業(yè)企業(yè), 高校必須明確物業(yè)企業(yè)退出情形, 實現(xiàn)物業(yè)企業(yè)有進有出的靈活機制。對此, 學校應結合實際需求, 在合同中明確約定社會物業(yè)企業(yè)的退出情形, 為實際操作提供依據(jù)。
(三) 加大高校后勤監(jiān)管隊伍建設, 引進匹配的專業(yè)人員
高校要打造一支懂監(jiān)管、善監(jiān)管、能監(jiān)管的后勤管理人才隊伍。注重物業(yè)專業(yè)化人才的培養(yǎng)與引進, 特別是有社會化物業(yè)服務公司工作經(jīng)驗的優(yōu)秀人才。加大對監(jiān)管人員的專業(yè)培訓, 同時要嚴格考核、落實崗位責任制, 將監(jiān)管責任與個人利益相聯(lián)系, 確保監(jiān)管執(zhí)行到位。高校也可以考慮設置勤工助學崗位, 專門培訓一支學生監(jiān)管隊伍, 輔助專職監(jiān)管人員, 比如公寓衛(wèi)生管理中一棟樓設置一個學生負責人, 專門輔助學生公寓監(jiān)管。
(四) 構建雙向交流, 注重監(jiān)管結果反饋
高校后勤監(jiān)管人員要與物業(yè)服務公司項目負責人加強互通交流, 注重監(jiān)管結果的反饋效應。同時, 雙方交流層次要上升到管理人員階層, 高校不能限于基層員工之間, 至少保證中層干部要加強聯(lián)系溝通.校領導的參與對物業(yè)服務單位的服務管理、管理理念的溝通更是有加倍的效果。通過自下而上的推動, 自上而下的傳達, 校企之間的互動合作, 更能有效地提升物業(yè)服務質(zhì)量和效率。
(五) 建立獎懲機制, 充分調(diào)動乙方單位積極性
高校后勤應建立操作性強、科學合理的獎懲機制, 在嚴格考核的基礎上做到獎罰分明。懲罰形成威懾力, 督促物業(yè)企業(yè)忠實履行合同義務, 按服務標準做好工作。懲罰建議與服務費用直接掛鉤, 對達不到考評標準, 服務質(zhì)量差、人員缺崗等現(xiàn)象根據(jù)合同約定扣減相應服務費。獎勵能充分調(diào)動物業(yè)外包單位的服務積極性, 從高校運行成本的角度考慮, 獎金不應作為主要獎勵方式, 學校可在費用預算范圍內(nèi)拿出部分金額, 獎勵考核評估成績優(yōu)秀的企業(yè)。也有用續(xù)約激勵的方式來激勵物業(yè)外包單位, 如:蘇州某高校物業(yè)合同的“1+1+1”模式, 總合同期3年, 合同按年度進行簽訂, 每一年根據(jù)上一年度的考核情況及合同履行情況確定是否續(xù)簽下一年合同。
參考文獻：
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